Elke organisatie bestaat uit mensen. Maar als we bij fusies of overnames naar bedrijven kijken dan waarderen wij activa en passiva. De mensen in het bedrijf zijn een kostenpost en staan dus niet op de financiële balans. Terwijl wij het toch over human capital hebben.

Wij kijken naar het bedrijf als een verzameling mensen met een collectieve ambitie. Maar sinds de industriële revolutie hebben we onze investeringen in machines beschermd door er gebouwen om heen te zetten. De mensen die de machines bedienden moesten vervolgens geleid worden door managers. De verticale organisatie was geboren en die werd vooral  gedomineerd door rationele doelstellingen om het bezit te beschermen en geld te verdienen. Maar door de komst van het internet is de maatschappij transparanter geworden. Kennis en informatie zijn eenvoudig te vinden en te verspreiden en dat heeft er toe geleid dat wij mondiger zijn geworden. De roep om transparantie, authenticiteit en integere en competente leiders en bedrijven wordt steeds duidelijker. Bedrijven en organisaties worden geroepen om zich maatschappelijk te verantwoorden en de zorg om onze planeet daagt ons uit om vooral duurzaam te ondernemen.

Rechterhersenhelft

We kantelen van een verticaal georiënteerde samenleving naar een horizontale samenleving, waar we niet alleen maar rekening houden met de rationele (lees financiële) doelstellingen, maar ook letten op de gevoelens van de mensen waar wij mee werken. Niet vreemd aangezien wij in onze hersenen beschikken over een linkerhersenhelft waar de ratio dominant is en een rechterhersenhelft waar de emotie zit. We moeten dus leren om niet alleen maar naar het bedrijf te kijken vanuit één deel van onze hersenen, de linkerhersenhelft, waar logisch en lineair denken, analytisch vermogen en verstandelijke functies zitten, maar ook de rechterhersenhelft te gebruiken waar intuïtie, gevoelens zitten en het vermogen om creatieve verbanden te leggen en ruimtelijke processen te doorzien. De in het huidige bedrijfsleven vaak minder gebruikte hersenhelft registreert de informatie die buiten het normale waarnemingsvermogen valt. Een betere balans tussen de ratio en emotie zorgt voor het beter benutten van de mensen waaruit het bedrijf bestaat.

Dealbrekers

Bij fusies en overnames overheerst de linkerhersenhelft. De corporate finance specialisten zijn bovendien alleen maar bezig met het tot stand komen van de deal. Hierbij spelen de rationele doelstellingen zoals visie, missie en ambitie een rol, maar wordt de waardering van de bedrijven vooral financieel bepaalt. Verlies en winst spelen hier een rol en natuurlijk het balanstotaal. Het is bekend dat veel fusies en overnames uiteindelijk mislukken, omdat er te weinig aandacht wordt geschonken aan de cultuurverschillen van de te fuseren bedrijven. KPMG heeft wereldwijd 700 fusies en overnames onderzocht die plaatsvonden tussen 1996 en 1998. Het merendeel van die fusies is mislukt rapporteren zij. Bij 83 procent van de onderzochte fusies is het aandeelhouderskapitaal niet verbeterd of is zelfs verminderd. Uiteraard is dat ook een financiële conclusie. Maar aandacht voor de cultuurverschillen zou dus veel geld kunnen besparen en uiteindelijk dus geld moeten opleveren.

Bedrijfscultuur

Maar wat is cultuur. Is een bedrijfscultuur wel te veranderen? Onze definitie van cultuur is: ‘de set van normen en waarden van een organisatie en het gedrag dat dit bij de medewerkers teweeg brengt’. De cultuur wordt gedragen door de medewerkers, door mensen. Met hun bijbehorende normen, waarden en gedrag. Natuurlijk moet je machines en gebouwen waarderen, maar wat is die waardering waard als je niet naar de cultuur kijkt? Bij een fusie of overname wordt vaak gekeken naar de vraag: vullen de producten elkaar goed aan en wat kan het betekenen voor de winst? Natuurlijk worden de visie en missie van beide bedrijven meegenomen en wordt gekeken of het management van beide bedrijven met elkaar door één deur kan. Maar wat als de medewerkers niet met elkaar kunnen samenwerken, omdat de (werk)cultuur van beide bedrijven heel erg verschilt? Te vaak krijgt cultuur geen plekje op de balans, de mensfactor wordt vergeten. Terwijl dat het belangrijkste onderdeel is binnen je organisatie.

Human capital

Het begrip ‘human capital’ is door de International Financial Reporting Standards, kortweg IFRS, gedefinieerd als: “a resource controlled by an entity as a result of past events and from which future economic benefits are expected to flow to the entity”. Toch mag human capital door de accountancyregelgeving niet worden opgenomen op de bedrijfsbalans vanwege de subjectiviteit van de waardering. Dit omdat de subjectiviteit bij het waarderen van de personeel te groot is om betrouwbaar te zijn. Het niet mogen activeren van het personeel op de balans betekent dat uitgaven aan het personeel worden gezien als kosten. Uitgaven aan het personeel leidt dus tot verlaging van de winst. Maar als de bedrijfsbalans een graadmeter is voor de financiële gezondheid van de onderneming, dan ontkennen we de waarde van het personeel. Interessant in dit verband is het verschil tussen de boekwaarde en de marktwaarde van de onderneming. Als de boekwaarde is opgebouwd uit de historische kosten en de marktwaarde uitgaat van toekomstige winsten, dan zit het verschil (‘value gap’) hem o.a. in de waarde van het intellectuele kapitaal. Het intellectuele kapitaal bestaat behalve uit human capital uit internal capital (o.a. patenten) en external capital (o.a. klantrelaties, merknamen en imago). Bij beursgenoteerde ondernemingen wordt er wel rekening gehouden met het intellectuele kapitaal, immers de markt kent waarde toe aan de onderneming op basis van de gerealiseerde winst en de te verwachten resultaten in de toekomst. De boekwaarde is daarom bij fusies en overnames te beperkt, omdat daarmee de waarde van het  personeel wordt gezien als een kostenpost en niet als een investering.

Niet-materiële vaste activa

Als we personeel zien als een investering willen zien, dan kunnen we ons ook afvragen of het vaste activa zijn of vlottende activa. Of we er op mogen afschrijven en of de waarde jaarlijks toeneemt, gelijk blijft of in waarde afneemt. Human capital verandert voortdurend, er komen nieuwe (onervaren) medewerkers bij, er gaan (zeer ervaren) medewerkers met pensioen of vertrekken naar een andere werkgever. Wij noemen het ‘niet-materiele vaste activa’ omdat wij er van uit gaan dat personeel voor langere tijd wordt aangenomen en opgeleid en niet snel aangewend kan worden voor andere functies of taken. Het verschil met immateriële activa (zoals goodwill en patenten) is dat deze op de bedrijfsbalans mogen worden opgevoerd als zij een objectief bepaalbare waarde hebben, gekoppeld aan de nuttige gebruiksduur waarop moet worden afgeschreven. Maar ook op human capital moet worden afgeschreven. We investeren immers door het personeel op te leiden en te trainen.

Slotpleidooi

Als het volgens de accountancyregels niet is toegestaan om human capital op de bedrijfsbalans op te nemen, dan zullen we bij fusies en overnames in ieder geval meer aandacht moeten geven aan de mensen van de beide bedrijven die fuseren of worden overgenomen. En niet alleen door achteraf rationeel te kijken naar post-fusie integratie projecten, die vaak alleen maar gaan over de integratie van processen, systemen en procedures. Het werkelijk slagen van een fusie of overname ligt in de dialoog met de medewerkers over de nieuwe collectieve ambitie. Zo geven we aandacht aan de mensen in de organisatie. En het zijn mensen die de organisatie dragen.