We zouden organisaties veel meer als levende organismen moeten zien. Met een hoofd, een hart en een ziel. Met verstand,  gevoelens, normen en waarden. Het hoofd, als de optelsom van alle rationele beslissingen die worden genomen. Het hart, waar de emotie en daarmee het gedrag van de medewerkers van de organisatie klopt. En de ziel, waar de normen en waarden van de organisatie liggen opgeslagen. Het probleem is alleen dat de organisatie geen organen kent. Dus hoofdpijn, een hartinfarct of normvervaging worden niet gelijk opgemerkt, omdat de organisatie ook geen zenuwstelsel heeft die duidelijke signalen afgeeft als er problemen zijn. Maar we kunnen naar de organisatie kijken als een levend organisme, want het is een collectief van mensen die werken aan dezelfde doelstelling. De organisatie wordt ook geboren en gaat ook dood. Als je ze niet verzorgd, dan worden ze ziek en gaan ze eerder dood.

Van ‘capital’ naar ‘human capital’

De organisatie bestaat uit een groep mensen. In het industriële tijdperk hebben we er alleen muren omheen gezet, om ons kapitaal te beschermen. Vervolgens waren er managers nodig om de mensen aan te sturen en werd de macht vooral hiërarchisch georganiseerd. Toen we ons realiseerden hoe belangrijk mensen in de organisatie  waren, gingen we hen ‘human capital’ noemen. We gaan beseffen dat de mensen in de organisatie het belangrijkste kapitaal zijn waar we de organisatie mee kunnen maken of breken. We begrijpen steeds beter dat personeel veel meer is dan een inwisselbaar goed.

Kennis delen is macht?

Maar ondertussen bleef de informatie nog altijd bewaakt. Want het bezit van informatie is macht. Met de komst van het internet is informatie nu snel te verspreiden, snel te vinden en snel te delen. Informatie delen wordt macht. Communicatie wordt belangrijker. Niet alleen verticaal, van directie naar medewerker, maar nu ook horizontaal, van mens tot mens. Gevoelens, emoties en moraal worden steeds belangrijker. Organisaties ontkomen er niet aan om hier rekening mee te houden. Doen zij dat niet, dan zorgt de publieke opinie er al snel voor dat zij erop worden afgerekend. Nieuws verspreidt zich immers snel.

Waarom veranderen?

Maar er zijn meer redenen om te veranderen. Het wordt namelijk steeds moeilijker voor bedrijven om zich te onderscheiden. Onze producten en onze dienstverlening gaan steeds meer op elkaar lijken. De verschillen worden door marketing en reclame uitvergroot, maar de consument weet door het internet steeds beter te vergelijken. Vroeger bepaalden de bedrijven welke producten we moesten kopen, maar tegenwoordig bepalen consumenten steeds meer zelf welke producten zij willen hebben. De focus verschuift van producenten (begin vorige eeuw), naar consumenten (tweede helft vorige eeuw) en nu naar het individu.

Normen en waarden op het werk

Wij vinden normen en waarden steeds belangrijker, en ook de leefbaarheid van de aarde baart ons zorgen. We gaan steeds meer authentieke leiders kiezen die daar oog voor hebben, en authentieke bedrijven die daar in hun gedrag rekening mee houden steeds meer waarderen. Wij moeten beseffen dat de wereld om ons heen snel verandert. Ook als wij niet bereid zijn om mee te veranderen, de concurrentie is dat wel. Zoals Charles Darwin al concludeerde in zijn evolutietheorie, dat alleen zij zullen overleven die zich het beste aan hun omgeving kunnen aanpassen.

Bedrijfscultuur is niet te bedenken

Een sterke bedrijfscultuur is één van de belangrijkste drijfveren voor duurzaam succes. Wanneer we de organisatie beschouwen als een levend organisme, met een hoofd, hart en een ziel, dan realiseren we ons hopelijk ook dat de organisatie niet alleen is te besturen vanuit rationele doelstellingen. De organisatie als collectief van mensen, leeft en overleefd als we ook de emotionele en sociale identiteit van de organisatie onderkennen. Aandacht voor het werken met passie kan daarbij enorm helpen. Een gepassioneerde organisatie, waar de mensen in de organisatie als mensen benaderd worden, draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Weet dat de bedrijfscultuur niet is te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de organisatie worden gevoed en uitgedragen.